Mr Laws souhaita la bienvenue à cette Réunion Spéciale, en particulier aux nouveaux membres : Messieurs Livolsi, Castellani, Chevalier, Kelch et Webb, Mesdames Ibatullin et Stenholm. Une réunion a été convoquée à cette période pour mettre les délégués au courant d'importants changements dans la société et du fait que la date de la prochaine réunion formelle est fixée en septembre et que le délai sera trop long par rapport à la dernière réunion annuelle de juin 2001.

Mr Ackermann donna un bref résumé de la situation économique actuelle et présenta les dernières données du Plan Semestriel et du budget pour 2002. La situation est différente entre les Etats-Unis, l'Europe et l'Asie. Partout, la situation économique mondiale s'est dégradée, en particulier en Europe qui a aussi dû faire face à l'introduction de l'Euro le 1^er janvier. Cette nouvelle transparence a entraîné une intéressante comparaison des prix sur les différents produits comme par exemple la Canon Prima Camera dont le prix peu varier entre 200 € et 300 €. L'élargissement de l'Union Européenne et les événements du 11 septembre ont amené de nouveaux défis mais l'inflation est à présent sous contrôle.

Considérant les Ventes Nettes pour Canon en Europe, l'objectif en 2001 était de € 7,1 milliards. Les chiffres actuels présentent une diminution de 4% depuis 2000. Le bénéfice brut a légèrement diminué et le bénéfice d'exploitation est également sous pression, diminuant de € 110 millions à € 15.9 millions l'année dernière. Le revenu avant impôts a diminué de 70 % par rapport à l'année précédente à € 135 millions.

Au niveau du chiffre d'affaires, on a assisté à une bonne augmentation en 1999/2000 grâce aux OEM mais, depuis lors, on assiste à une diminution constante. Le bénéfice brut a augmenté mais les coûts aussi, ce qui a pratiquement absorbé le bénéfice avant impôts (PbT). Notre PbT visé est de 3% mais en réalité, on devrait plutôt se contenter de 0,5%, ce qui n'est pas suffisant ni pour les actionnaires, ni pour offrir des ressources aux futures évolutions. Cette situation n'est pas favorable.

En juin/juillet, le Plan Semestriel a été émis. Pour 2002, 2003 et 2004, le PbT visé était respectivement de 1,4%, 2,2% et 3,0%. Le résultat projeté est plus susceptible de se rapprocher respectivement de 0,1%, 0,9% et 1,6%. Sur les ventes pendant la même période, l'objectif était de + 10% en tout alors que l'on s'attend à + 3%, + 6% et + 9%. Ceci lance un énorme défi, en particulier sur les coûts, et nous a incité à mener différemment nos affaires.

En ce qui concerne le budget pour 2002, les événements du 11 septembre ont négativement changé la situation économique en Europe. Les ventes à moyen terme ne devraient pas augmenter et la société est à la recherche de ventes de qualité (marges supérieures) pas uniquement en quantité. Nous devons revenir à quelque chose qui se rapproche des chiffres de 2000, avec un bénéfice avant impôts de € 50 millions. .Une année difficile est passée, en particulier le premier trimestre, et Mr Ackermann dit que c'est le défi le plus important auquel il a dû faire face.

Mr Botterman dit que le graphique indiquait que la ligne des ventes était inférieure cette année par rapport à l'année dernière alors qu'elle avait montré une croissance de 3%.

Il demanda à quoi était due la différence. Mr Ackermann dit que traditionnellement, la prévision était faite à la clôture avant le mois de septembre, mais après le 11 septembre, cette dernière prévision avait été révisée. Tous les pays ont diminué leurs prévisions. La tendance du dernier trimestre est négative.

Mr Komatsuzaki souligna à nouveau les raisons de changement pour aboutir au nouveau niveau de business, répétant les informations fournies lors de la dernière réunion pour que tous les délégués les comprennent clairement.

Les raisons de réorganisation sont apparues parce que le marché demandait des changements d'attitude, d'une société orientée vers le produit à une société soucieuse du client. La globalisation, la croissance des détaillants et la demande de gestion de comptes principaux en Europe a augmenté et la concurrence est plus rude que jamais, avec une diminution des marges brutes et des bénéfices, due en particulier à la concurrence des prix et aux offres de produit importantes. Canon doit devenir une organisation compétitive au niveau des coûts, ce qui nécessite des changements. L'introduction de l'Euro signifie également que les marchés deviennent plus transparents. L'harmonisation des prix est d'importance vitale puisque les clients et les marchés n’ont plus de frontière. Une gestion efficace de la chaîne de livraison est également pour satisfaire les exigences grandissantes des clients et garantir des économies sur les coûts logistiques. Renforcer la marque par un message unique cohérent est essentiel pour assurer une croissance continue et des synergies sont nécessaires pour réduire les coûts d'exploitation et la redondance des activités.

La vision du groupe CCI continue à être (de faire plus facilement des affaires avec Canon). Pour ce faire, ils ont l'intention de constituer une seule organisation unifiée, plus compétitive, où les clients sont la préoccupation première. Dans le CCI, tout le monde doit travailler comme une seule société.

Gardant en vue Ies objectifs financiers de la société, il existe d'autres possibilités pour Canon d'atteindre dans CCI les 3% de PbT et les 10% de croissance annuelle dans les ventes. Les dépenses et inventaires sont très importants. Les marges brutes doivent être inférieures à 20 % pour maintenir une position compétitive sur le marché. Ceci signifie que les dépenses devront être réduites de 15 % dès que possible. L'objectif est de réduire les inventaires de 20 %, c'est à dire de € 500 millions au total de € 410 millions à atteindre. La réduction de stock visée représente 45 jours de chiffre d'affaires.

Le bénéfice proviendrait de la réalisation de ces objectifs qui comprennent la mise en oeuvre d'une approche paneuropéenne orientée vers le canal avec une stratégie commerciale plus compétitive et des délais de livraison sur le marché plus courts. Il doit aussi y avoir moins d'inventaire, plus de flexibilité avec un meilleur profit, des responsabilités organisationnelles claires et pas de duplication du travail.

Le changement fondamental dans le processus des affaires est de passer d'un modèle " buy-sell " à un modèle "Commissionnaire", ce que Mr Komatsuzak expliqua par la suite dans les détails. Ils doivent passer d'un entrepôt local et d'un centre logistique à une gestion de chaîne paneuropéenne de livraison, d'activités de marketing nationales à des activités paneuropéennes. La plate-forme IT actuellement fragmentée doit être transformée en un système IT simple unifié dans toute l'Europe et les fonctions de post-marché dans chaque pays doivent être muées en fonctions de Shared Services (service partagés) paneuropéens et en fonctions locales partagées. L'éventuelle intégration des services techniques et du bureau d'assistance technique est toujours en considération pour l'avenir.

Dans la nouvelle organisation, Canon Europe SA ainsi que les entrepôts régionaux, deviendrait le CCI Principal pour l'Europe qui fournirait les NSO (le Commissionnaire) qui sont également responsables des fonctions de post-marché local.

II y aurait trois principaux canaux commerciaux dans chaque pays et les unités seraient divisées en Mass Retail, Specialist Retail, Sales Distribution et Sales Administration. Mr Komatsuzaki donna des détails sur la formation des nouvelles unités et de la façon dont les régir.

Mr Komatsuzaki expliqua le concept du "Modèle du Commissionnaire". L'objectif est de centraliser de nombreuses fonctions principales en une unité centrale (le Principal), tout en gardant certaines activités à un niveau local. Parmi les responsabilités centrales, il y a la gestion du budget, le planning de la demande et la supervision de la logistique, des ventes et du marketing. Le Principal endosserait le risque commercial, les titres d'inventaire, les fluctuations de devises et l'exposition au marché. Le Principal serait le Centre de Profit. Les clients locaux appartiendraient au Commissionnaire. On attendrait du Commissionnaire qu'il réalise les meilleurs activités commerciales avec le budget local. On leur demanderait aussi de réunir les commandes des clients par le biais de la bannière NSO. Tous les frais encourus par l'unité CCI locale seraient compensés par le paiement d'une commission.

Ce type de fonctionnement nécessite un accord entre le Principal et le Commissionnaire. Le NSO dirigerait les activités et recueillerait la commande. Cette commande serait automatiquement liée au Principal par le nouveau système commercial. La livraison des marchandises serait réalisée par le biais des entrepôts régionaux. Les factures seraient émises de façon centrale par les PE Shared Services au nom du NSO. En ce qui concerne les clients, ils payeraient les NSO mais en réalité, le paiement serait transmis au Principal avec remboursement du NSO sur base d'une commission.

Ceci créerait une chaîne de livraison efficace. Actuellement, il y a 30 entrepôts en Europe mais ils seraient tous intégrés dans sept principaux centres régionaux.

L'ensemble du contrôle des produits, des ventes et des stocks (gestion PSS) serait centralisé. Le planning et le budget seraient réalisés sur base régionale, avec des entrepôts régionaux utilisant un processus de prévision à la demande. La localisation et le conditionnement seraient réalisés dans les entrepôts régionaux sur base de la stratégie CCI (à l'exception du Fax qui serait " localisé " de façon centrale). L'inventaire appartiendrait et serait géré de façon centrale par CCI.

Mr Komatsuzaki expliqua le nouveau projet Oracle qui garantirait un système unique pour CCI dans toute l'Europe. Les avantages pour les applications Internet dans l'ensemble de Canon Europe sont nombreux et c'est un système simple et global.

La situation actuelle au niveau des prix des produits doit changer. Il n'y a aucun système en place actuellement. Ceci s'explique par des raisons historiques, par différents contextes dans chaque pays avec différentes façons de faire des affaires, et un différent mélange de ristournes, de bonus et de rabais. II n'y a aucune uniformité dans la définition de la terminologie et la plupart des systèmes sont gouvernés par exception sur base d'accords individuels avec chaque client. A l'avenir, le système de détermination des prix serait transparent et dès lors. facile à comprendre pour tout monde : il y aurait un seul prix pour un seul produit pour tous les canaux. En outre, ils doivent être flexibles, permettre une action immédiate si nécessaire et être orientés vers l'objectif. La situation concurrentielle doit être reflétée.

Pour atteindre cet objectif, un "European Price Corridor" serait introduit de façon à rendre plus homogènes les prix les plus élevés et les plus bas, avec une uniformisation de la différence actuelle (allant parfois jusqu'à 20 %) entre le plus haut et le plus bas de +/- 2,5%.

Pour en venir au marketing, Mr Komatsuzaki dit qu'il existait deux principaux niveaux de publicité : le paneuropéen et le local. En ce qui concerne la publicité à la TV et dans les magazines, il faut une centralisation totale. Les catalogues devront être émis de façon centrale par CCI Principal, dans les langues locales. Les catalogues ne seront pas édités pays par pays, garantissant ainsi d'importantes économies d'échelle. Cependant, les activités locales sont importantes, autant que la communication du marché local et les activités commerciales assistées, ce qui continuera. Les avantages de cette décision seraient de renforcer les marques par un message européen commun et unifié, rendant la gamme de produits de consommation plus visibles, ce qui entraînerait également une plus grande efficacité et un meilleur rendement par la centralisation des activités et des services. Le concept de parapluie de "You can" serait adopté.

Un account business paneuropéen a été fondé pour lancer les Consumables en mars 2002.

Mr Komatsuzaki souligna les nouvelles fonctions des NSO et des "Principals". Le schéma dégressif en est un élément clé, partie importante de l'élaboration des prix. Celui-ci serait rationalisé et exécuté par les NSO en conjonction avec les schémas locaux. Il n'est pas non plus réaliste que les NSO entreprennent la stratégie de détermination des prix des produits et c'est le Principal qui s'en chargerait. De même, le Navigator/Web serait centralisé. Les activités des services techniques et du bureau de dépannage seraient étudiées dans un futur proche pour évaluer la faisabilité d'une intégration centrale ou régionale.

La mise en oeuvre devrait être finalisée dans toute l'Europe cette année, en commençant par le Danemark en février, pour terminer par la France en octobre.

Mr Käser interrogea à propos de la situation relative à la chaîne de livraison et on confirma que la propriété du client était laissée au Commissionnaire. Le Principal fournit les marchandises au NSO qui les envoie à son tour au distributeur et finalement au client. Cependant, le Principal garde la propriété des marchandises et non le NSO. Mr Käser demanda s'il était possible de montrer clairement dans les manuels où un client pouvait obtenir localement les consommables (par ex. cartouche d'encre) pour les marchandises plus anciennes. Mr Komatsuzaki reconnut que la satisfaction du client et le support devaient être une priorité mais il faut faire l'équilibre avec les coûts. Offrir le support des anciens produits est un véritable casse-tête et on espère qu'à l'avenir, de telles informations seront disponibles par Internet.

Mr Botterman demanda si, étant donné que le Principal s'occupait de la facturation, ce dernier exercerait aussi le contrôle du crédit. Mr Komatsuzaki répondit que NSO en garderait la responsabilité pour les prochaines années et que ceci était sensé rester une activité locale.

Mr Horde demanda si ça affecterait le statut de la commission. Mr Komatsuzaki dit que non. Mr Forde demanda si la responsabilité du recouvrement resterait locale si les factures étaient centralisées ? Les mauvaises dettes passeraient-elles par pertes et profits au niveau central. ou seraient-elles épongées au niveau de la commission ? Mr Komatsuzaki confirma que tous les risques financiers revenaient au Principal.

Mr Mosmans dit que visiblement, il y avait beaucoup de bonnes raisons d'établir CCI pour le Volume business. II demanda si on pouvait appliquer les mêmes idées pour les Business Solutions à plus long terme. Mr Komatsuzaki dit qu'à son avis, il espérait certainement que ce serait le cas.

Mr Woolston dit que Mr Tsuruoka avait présenté le concept de services partagés en 2000. La société dépensait beaucoup de temps et d'argent en raison de la duplication et on devait y remédier. Il illustra ce fait par un exemple issu du marketing où entre € 10,000 et € 18,000 devaient être économisés sur la production d'un seul document.

En comparant les coûts des Sales, General and Administration (Ventes, général et administration - SG&A) en 1999, des sociétés concurrentes telles que HP et Xerox avaient amélioré leurs chiffres. Le slogan des services partagés " Serve and Delight " peut sembler étrange dans un concept d'affaires mais il a été introduit pour aider à comprendre l'attention accrue du client pour le juste prix, le coût et la qualité. D'autres sociétés telles que Xerox ont réussi à économiser entre 25 et 30% des dépenses grâce aux services partagés, en mettant l'accent sur les finances et les ressources humaines et, dans une moindre mesure, sur la logistique. Canon doit faire la même chose, en accordant plus d'attention à la logistique.

L'objectif de Canon Inc, est de posséder une structure financière solide tout en devenant n° 1 dans tous les principaux domaines des affaires ; d'avoir des employés impliqués et compétents et d'utiliser les ressources appropriées au bon endroit. C'est pourquoi les objectifs à moyen terme des services partagés européens peuvent apporter une contribution significative en réduisant l'inventaire et les processus redondants. Pour CCI BU, ceci serait facilité par l'utilisation d'un nouveau système Oracle.

En outre, il est important de mesurer l'attention et l'engagement des employés étant donné que ça aura un impact important sur le succès des services partagés.

ESS fournira une structure couvrant tous les processus européens de post-marché, y compris la chaîne de livraison et la logistique, les finances opérationnelles, les services de marketing et le programme d'approvisionnement paneuropéen qui entraînera des réductions de coûts. La mission est de créer et d'utiliser une activité de services partagés qui offrira des services et des processus de qualité efficaces dans une culture d'affaires. Les matériaux de services donnent eux aussi de bons résultats. A Stockley Park, en utilisant l'unité RU de services partagés, on a déjà réalisé une réduction de 20% sur les dépenses.

Comme Mr Komatsuzaki l'avait déjà montré, l'objectif est de réduire le nombre d'entrepôts régionaux de 30 à 7. Certains marchés, comme par exemple l'Allemagne, nécessitent des délais de livraison plus rapides que dans d'autres pays. C'est pourquoi il est primordial d'offrir le bon dosage de rapidité et de coûts. Le premier centre sera établi pour les pays nordiques en Suède le 1^er février.

On commença a discuter de CBS et il était possible que des leçons soient tirées de CCI pour centraliser l'expédition des produits.

Mr Woolston indiqua les rôles financiers et les responsabilités de CCI. La finance opérationnelle serait un service partagé tout en conservant la gestion du crédit au niveau local.

Se tournant vers l'approvisionnement, Mr Woolston souligna les domaines à surveiller. Il existe de nombreuses façons d'améliorer l'approvisionnement. Il indiqua les différents domaines et estima les économies qui devraient être réalisées à ce niveau. Les télécoms représentent une importante dépense visée en particulier. Des personnes ont été désignées en Europe pour remplir le rôle de managers de produit et participer au processus. Les frais de voyage et de logement constituent un autre domaine où des économies ont déjà été réalisées.

Le marketing et la publicité sont une autre cible et après tout, le plan est de considérer tous les domaines de façon à réduire les coûts, visant également la logistique pour 2002. Actuellement, 3336 fournisseurs sont impliqués dans le marketing et la publicité, dont 681 dans les IT et les télécoms.

En 2001, les services de marketing ont réalisé des économies de € 1,5 millions. Cet objectif comporte de nombreux défis et un comité d'approvisionnement a été formé pour modifier le processus d'approvisionnement. Deux présidents nationaux sont impliqués : Dr Stomm et Mr Fitzgerald.

Le rapide changement dans le processus chez Canon nécessite une formation de première classe. Il faut aider les propriétaires de processus à créer des processus efficaces, ce qui est déjà en place. Etant donné que les descriptions de processus sont en anglais, on envisage de les traduire dans d'autres langues.

Dans I'European Shared Services, il s'agit de relier le personnel du " post-marché " de Canon en Europe aux processus et technologies récemment développés.

Ms Turecka demanda quel serait le rôle de CEE (Canon Eastern Europe) dans les services partagés si le contrôle du crédit était centralisé. Mr Woolston dit que l'European Shared Services se concentrait surtout sur CCI en Europe Occidentale. L'Europe de l'Est serait affectée mais il n'y avait pas encore de plans pour la comptabilité en Europe de l'Est. Il accepta de vérifier ce point.

Mr Tsuruoka dit que dans des présentations précédentes au CECC, il avait déclaré que l'une des raisons justifiant la restructuration prévue des exploitations européennes était la crainte que nos résultats s'aggravent avant de s'améliorer. Les résultats financiers le démontraient trop clairement aujourd'hui. Nous devons considérer les domaines où les opérations pourraient être rationalisées et des économies réalisées, et où l'élimination de la duplication pourrait améliorer l'efficacité. L'Europe entière était en restructuration. L'introduction de l'euro s'est déroulée en douceur et la monnaie unique convient parfaitement pour encore mieux intégrer les économies des états de l'UE, entraînant une meilleure efficacité des coûts dans tous les pays. Cependant, après un bon début en 2001, même avant le 11 septembre, des indices montrent une tendance à la baisse et un ralentissement économique général a mis en évidence la nécessité d'accélérer notre programme de restructuration.

A propos des résultats financiers. Le revenu global des ventes pour 2001 est de 2,9 billions de yens, une augmentation de 7 % par rapport à 2000. Le bénéfice avant impôts indique lui aussi une croissance constante dé 20 %, soit 271 milliards de yens. Ceci entre dans le cadre des chiffres toujours élevés de Canon, avec comme facteur favorable une ligne de produit solide représentée, par le segment de la caméra numérique et de l'imprimante BJ, ainsi qu'un taux de change favorable, en particulier entre le yen japonais et le dollar américain.

Cependant, la situation européenne est très différente. Le revenu des ventes est de € 7,4 milliards, soit 4% de moins qu'en 2000. Le bénéfice avant impôts fut clôturé avec une chute de 70% par rapport à l'année précédente, avec environ € 35 millions. D'autres filiales importantes de Canon, les Etats-Unis et le Japon, montrent une tendance similaire en termes de revenu des ventes exprimé en monnaie locale. Cependant, leur niveau de profit n'a pas subi un déclin aussi important qu'en Europe.

Plusieurs problèmes doivent être rationalisés pour augmenter la rentabilité. Un de nos objectifs sociaux est d'atteindre une croissance de 10 % dans les ventes chaque année. S'il n'y avait pas eu les ventes OEM exceptionnelles en 2000, elles auraient été inférieures à cet objectif pendant cinq années consécutives. En changeant à la fois les modèles et les processus d'affaires, on espère revenir à un résultat acceptable en Europe.

En considérant les ventes européennes par groupe de produits sur les deux dernières années et en prenant la situation du revenu, on constate que la plus grande chute financière provient du poste "Autres", qui comprend le business OEM, principalement les imprimantes pour HP. En consolidant les produits de la marque Canon seulement, on a réalisé une augmentation de 4 % par rapport à l'année dernière, mais c'est toujours en dessous de l'objectif de la société. Cependant, le résultat PbT est en contraste net. Le niveau de profit de CCI reste le même que l'année dernière, tandis que CBS (comprenant NP, GP, CLC, Solutions et produits DIMS) s'est soldé par une lourde perte de € 109 millions. La plus grande diminution de rentabilité se situe dans les activités de canal de service direct, engendrant une perte totale de € 5 millions sur les produits de marque Canon, ce qui est tout sauf acceptable.

Considérant le budget de cette année, on s'attend à ce que le revenu se situe comme en 2001 aux alentours de € 7.4 milliards, mais on prévoit un bénéfice de € 50 millions seulement pour cette année, et de seulement € 5 millions pour le premier semestre. Le bénéfice du second semestre dépendra fortement du succès des changements structurels et des réductions de coûts planifiées.

La situation est sérieuse et les businesses Value et Volume se voient confrontés à de nombreux défis. Dans le Value business, ils doivent faire face à une féroce concurrence des prix et la rentabilité du service se détériore. C'est le résultat du changement des habitudes du client, un facteur qui affecte également certains de leurs partenaires de canaux et, par conséquent, il est nécessaire de réduire les coûts.

Canon doit réaliser un Solutions Business rentable, avec des produits forts et la capacité d'ajouter là où c'est possible, de nouveaux services à marge élevée.

Considérant le Volume business, les ventes de cartouches BJ ont été faibles, ce qui est également une tendance globale alarmante. Les utilisateurs finaux n'impriment plus autant que prévu et les ventes de cartouches tierces augmentent elles aussi. Même le Chemical Department de Canon Inc a diminué sa capacité de production. Le Fax business est confronté à l'un des plus grands défis dus à l'augmentation de l'utilisation du courrier électronique. Les ventes de caméras analogiques et de vidéos diminuent et celles-ci constituent deux domaines qui étaient très rentables dans le passé.

La nécessité d'une rapide mise en oeuvre du modèle d'affaires paneuropéen est devenue toujours plus urgente et Mr Tsuruoka souligna la planification dans le temps du processus de réorganisation qui se ferait en trois étapes.

• Phase l (2002): le modèle CCI serait entièrement implanté, ce qui engendrerait des réductions de coûts dans de nombreux domaines. Cependant, une action immédiate devrait être prise pour rendre le Value business à nouveau rentable par la même occasion.

• Phase 2 (2002-2003): Les services partagés doivent augmenter le niveau de service des sociétés et on étudie actuellement la question. Certaines fonctions seraient centralisées et des structures paneuropéennes seraient établies dans le Value business en appliquant certains des principes et des techniques adoptés par la révision des affaires de CCI.

• Phase 3 (2003-2004): On assisterait à l'entière contribution des nouvelles affaires dans le flux des revenus. Les services partagés fonctionneraient à 100% et tous les principaux groupes de produits généreraient de bons profits à ce moment là.

En résumé, Mr Tsuruoka déclara que la plus grande priorité était d'augmenter le revenu des ventes chaque année mais les Value et Volume businesses étaient confrontés à de rudes défis. Chaque occasion doit être saisie pour économiser les coûts dans tous les domaines et toutes les opérations en éliminant la duplication, en introduisant des contrats d'achat paneuropéens et en réduisant les coûts de post-marché.

Cependant, comme dans la plupart des autres affaires, la seule principale dépense qu'a la société est le personnel et, par conséquent, le nombre d'employés doit être restreint. Ceci se ferait dans deux domaines. Le nouveau modèle CCI centraliserait et rationaliserait les activités de consommation. Ceci entraînerait des réductions de personnel dans toute l'Europe, avec une majorité en 2002. Deuxièmement, les National (Value) Sales Operations doivent redevenir rentables aussi vite que possible. Les présidents de NSO ont déjà commencé à réorganiser leurs affaires l'année dernière et toute décision prise dépendra de la situation locale et des changements sur le marché.

Des réductions d'effectifs doivent être réalisées conformément aux pratiques locales de consultation. II est difficile de dire à ce stade le nombre qui sera affecté dans chaque pays. Des actions ont déjà été entreprises dans certains pays comme l'Allemagne, l'Autriche, la Suisse, le Danemark et l'Italie. Dans d'autres pays où l'on n'a pas encore décidé de la façon dont on réalisera les réductions de coûts et dont on améliorera la rentabilité, le personnel pourrait être affecté au cours de 2002. En outre, les plans de réorganisation ont également conclus l'année dernière dans certains pays - la France par exemple. En général, on prévoit que la main d’œuvre devrait diminuer en Europe, principalement dans les activités de vente et de marketing parmi les pays concernés.

Mr Tsuruoka dit que c'était une mesure regrettable mais des méthodes telles que le gel de l'emploi, la retraite anticipée et la reconversion seraient utilisées si possible, bien que ce ne sera certainement pas suffisant dans certains NSO. Ce n'est pas uniquement un problème européen bien que la situation soit plus sérieuse ici. Les sociétés japonaises ont dû elles aussi réduire leurs effectifs et Canon Inc prend une action similaire. Essentiellement, le problème en Europe est d'ordre structurel. Le marché et les clients sont en train de changer et ils doivent changer en conséquence.

Malgré tout, il y a de bonnes nouvelles pour les produits Canon. La ligne de produits de copie serait bien plus forte et le Segment 1 de produit numérique attendu impatiemment est en cours d'introduction cette année. De nouvelles méthodes et localisations de production nous aideraient à être plus compétitifs. Canon a les bons produits pour s'attaquer à de nouveaux marchés et en rendant la structure des coûts plus efficace, nous pourrions faire face à la concurrence et avoir plus d'impact sur les objectifs de vente et de rentabilité à l'avenir. Les évolutions réalisées au niveau de l'e-Maintenance devraient avoir abouti début 2002 et l'efficacité de la chaîne de livraison devrait être améliorée en utilisant le modèle d'infrastructure CCI de façon plus étendue. Des améliorations sont réalisées dans la procédure d'administration et on devrait introduire un certain nombre de nouveaux services payants à marge plus élevée.

Mr Tsuruoka dit que son discours avait été difficile ce matin. Nous sommes en pleine restructuration, ce qui prend toujours du temps, mais nous avons une nouvelle urgence maintenant. Si l'on n'agit pas maintenant, on passera à côté de tous les occasions qui se présentent de construire un futur fructueux et profitable pour Canon en Europe. Il est persuadé que l'action proposée créera une meilleure société et que, avec la coopération et la compréhension de tout le monde, ils réussiront.

Mr Mosmans demanda si les membres de CECC pouvaient discuter des réductions d'effectifs avec le reste du personnel. Mr Laws dit que les informations données pendant cette réunion étaient confidentielles à ce stade et que la responsabilité de ce qui était communiqué et de la façon de le faire devait être répartie et discutée entre les Présidents et eux-mêmes.

Ms Turecka demanda si la situation serait rendue publique. Mr Laws dit qu'aucune déclaration officielle ne serait faite mais qu'il serait répondu à toutes les questions. Ms Turecka demanda des informations concernant la proportion de marché OEM, Canon et Others affectée et Mr Laws dit qu'il ne pouvait pas donner des chiffres en termes de fonctions individuelles.

En ce qui concerne les concurrents, Mr Forde demanda s'ils allaient subir des processus similaires Mr Laws dit qu'il existait une énorme variété de concurrents avec différents marchés et différentes structures et s'accorda à dire que certains concurrents avaient des problèmes. Dr Stomm confirma qu'en Allemagne, ce problème concernait une personne sur trois. Xerox et Minolta ont été particulièrement affectés. Mr Tsuruoka ajouta qu'en raison de la situation des IT dans le monde, l'industrie du semi-conducteur se portait mal. Hewlett Packard réduisait aussi à grande échelle. Mr Forde remarqua que Xerox avait enregistré un objectif SG&A de 26% alors que celui de Canon était de 36%. On a alors émis le commentaire que Xerox avait réalisé une autre réduction de 10 %. Mr Woolston expliqua que les coûts d'exploitation de Canon se situaient aux alentours de 36 %. L'objectif est une réduction de 20 % de ces
36 %. Hewlett Packard avait réalisé d'importantes réductions et IBM de même.

Mr Käser fit remarquer que la situation économique ne concernait pas uniquement Canon. Ils réalisaient tous qu'il y aurait encore plus de concurrence sur le marché des IT et que Canon ne faisait que commencer à réagir. II demanda quelles étaient les intentions concernant la publicité et si ce budget allait être réduit. Tout le monde diminue les dépenses publicitaires mais ça comporte un danger. Peut-être Canon pourrait tirer profit du ralentissement et démontrer qu'il est fort sur le marché. Les ventes hybrides pourraient aussi être promues et on pourrait y accorder plus d'attention.. Troisièmement, ils se situent dans un marché où des produits similaires sont vendus et ils doivent surtout montrer quels sont les avantages des produits USP spéciaux. Mr Laws répondit en disant qu'ils étudiaient les dépenses pour la publicité. Une nouvelle campagne de marque paneuropéenne sera lancée cette année avec les produits CCI et CBS. II n'y aura pas d'augmentation de budget, il sera maintenu au même niveau que l'an dernier. En ce qui concerne USP, Canon a offert une gamme complète et conclu plus de partenariats effectifs avec des tierces parties. Le Volume business est différent de ses concurrents. Mr Tsuruoka dit qu'ils étaient constamment à la recherche de façon d'améliorer les marchandises et actuellement, la reproduction couleur était supérieure à d'autres fabricants. La nouvelle caméra numérique est aussi très forte à cet égard.

Mr Bender demanda ce que l'on avait prévu pour communiquer l'information sur les réductions d'effectifs dans les différents pays et quelle serait la réduction dans chaque centre. Mr McQueen dit que les Présidents avaient déjà été informés de la situation globale décrite lors de la réunion et que le procès-verbal leur sera envoyé la semaine prochaine. Ils discuteront avec les représentants des employés et décideront entre eux de ce qui sera dit et comment Mr Laws expliqua que la situation dans chaque pays variait énormément et confirma que certains pays avaient déjà fait des communiqués.

Mr Webb interrogea à propos de la course au profit et jusqu'où ils étaient prêts à aller en dessous de la situation actuelle. Mr Laws dit que l'accent était mis sur la récupération de la rentabilité et que par conséquent, un retour à la rentabilité était prépondérant.

Ms Turecka interrogea à propos des résultats de l'acquisition des affaires Fotango. Mr Laws dit que Canon Europe en avait fait l'acquisition pour assister les clients dans la photo numérique et pour développer ASP.

Mr Livolsi relança la question de la réduction des effectifs et comment on s'était aperçu que ça allait arriver, en particulier concernant la France. Mr Laws expliqua qu'il ne pouvait pas discuter des activités par pays en particulier puisque la discussion devait avoir lieu au niveau local.

Mr Chevalier demanda s'il y avait des propositions destinées à réduire le Value business au niveau européen. Mr Laws répéta qu'il ne pouvait pas en parler pour chaque pays en particulier mais qu'il se pouvait que le personnel soit encore réduit dans certaines activités en Europe au cours de 2002/2003.

Mr Livolsi fit référence aux conséquences des réductions et demanda si ça aurait un impact négatif et pourrait être moins efficace que d'autres solutions. Mr Laws dit qu'ils ne se contentaient pas de réduire les effectifs de façon arbitraire. La société est en train de changer la structure de façon à être plus efficace. Mr Tsuruoka confirma qu'il avait saisi chaque occasion d'expliquer la restructuration de Canon dans toute l'Europe dans différentes activités. Mr Kennbert dit que dans un récent article de Business Week, Mr Mitari avait parlé de son souci de recouvrer la rentabilité.

Mr Käser demanda quels départements de NSO seraient affectés par les réductions d'effectifs, Sales, Marketing ou Post-marché, et s'il y avait une stratégie à ce propos pour Value Business et CCI. Mr Laws dit que CCI possédait une structure paneuropéenne cohérente. On effectue localement des comparaisons sur la façon dont on changerait les choses en atteignant les objectifs expliqués par Mr Komatsuzaki. Deuxièmement, nous devons retrouver le rendement dans le Value business et les actions requises varient selon le pays. II est impossible de généraliser.

Mr Botterman dit qu'une des choses que le CECC devait faire était de rendre les échanges d'informations plus efficaces mais ils voulaient être consultés. Le bureau de dépannage, par exemple, pourrait être un domaine éventuel où le CECC pourrait fournir une opinion et il espérait que la direction dirait s'il y avait d'autres domaines. Mr Woolston dit que la situation du bureau de dépannage et du service après-vente était revue dans sa totalité. Un nouveau Directeur Général va être engagé pour étudier ce problème. Il reconnaissait qu'il n'y avait pas de représentant du CECC impliqué dans l'approvisionnement mais il allait étudier la question et voir si des idées, en particulier sur les économies de coûts, pouvaient être rapportées. Mr Laws dit qu'une liste des projets paneuropéens en cours avait circulé. Au cours de la réunion, il v avait une chance d'obtenir encore des réactions sur les plans de gestion présentés ce matin. Mr Woolston a créé des groupes de travail pour amener des idées et elles seraient communiquées au CECC. S'ils pensent qu'ils peuvent aider, ils peuvent le faire.

Mr Webb dit que le sureffectif aurait inévitablement un effet sur ceux qui conservaient leur travail et il se demandait si les équipes de direction avaient prévu une aide quelconque. Aussi, y aura-t-il une aide pour ces partenaires en difficulté financière ? En ce qui concerne la première question, Mr Laws dit qu'ils n’allaient pas déterminer des processus spécifiques sur la façon dont les choses allaient être faites étant donné qu'il y avait des accords locaux en place. En ce qui concerne les concessionnaires/partenaires, ils ne sont pas en mesure d'aider financièrement de grandes sociétés telles que Hewlett Packard par exemple. Il reconnaissait qu'il pouvait y avoir certains partenaires concessionnaires qui auraient besoin d'aide. La situation de Microsoft n'est pas mauvaise actuellement mais HP a certainement des problèmes.

Mr Webb interrogea à propos de la position par rapport à Ikon et Mr Laws dit qu'il ne pouvait pas émettre de commentaires sur leur position.

Mr Forde fit référence à l'idée d'un corridor de prix sur le marché CCI. Il demanda si un élément indiquait que l'introduction de l'Euro aurait un effet négatif sur les prix et les importations des produits Value. Mr Laws expliqua que l'impact sur les prix du Value business n'était pas aussi évident que celui sur le Volume business. Une structure harmonisée des prix est bien plus importante pour le Volume business, tandis que le Solutions business n'est pas facile à appliquer ou à comparer. Dr Stomm dit qu'en ce qui concerne le Value business, ceci suivait deux voies. Les paquets standards pour les concessionnaires doivent être déterminés de façon centralisée à un niveau européen. En ce qui concerne les sociétés individuelles, c'est différent par exemple au Portugal, en Suède ou en Finlande. Différentes habitudes de travail et différents standards signifient qu'ils peuvent accepter différents modèles sur différentes structures de prix. La détermination du prix dans le Solutions Business ne peut donc pas être mise sous " corridor " de la même façon que le nécessite le CCI.

Mr Van Der Linden demanda à nouveau s'il y aurait un communiqué de presse concernant les réductions d'effectifs de façon à arrêter toute fuite. Mr Laws répéta qu'il n'y avait aucune intention d'émettre un communiqué de presse. Les questions ne peuvent pas être évitées et si elles sont posées, les mêmes réponses que celles d'aujourd'hui seront données.

Mr Laws conclut la réunion en remerciant tout le monde de leur participation et en demandant de s'impliquer en ces temps difficiles. Il annonça que la prochaine réunion aurait lieu en septembre.

Le Principal : Canon Europa
Unité centrale : le Principal
le Value business : Copie
Volume business : CCI
CCI . Canon Communication Image
Shared Services : service partagés
PbT : le bénéfice avant impôts
Modèle " buy-sell " à un modèle "Commissionnaire",
NSO : le Commissionnaire

les CCI 3% de PbT et les 10% de croissance annuelle dans les ventes.

Les dépenses et inventaires sont très importants, les marges brutes doivent être inférieures à 20 % pour maintenir une position compétitive sur le marché.

Ceci signifie que les dépenses devront être réduites de 15 % dès que possible.

II y aurait trois principaux canaux commerciaux dans chaque pays et les unités seraient divisées :

Responsabilités centrales :

Le Principal endosserait :

Le Principal serait le Centre de Profit